Kollegiale Führung II – die wichtige Rolle des Transformationsteams
Wenn der Wandel zu einem agilen Unternehmen mit kollegialer Führung gelingen soll, müssen alle Mitarbeiter:innen auf diesem Weg mitgenommen werden. con_sens hat des-halb ein Transformationsteam ins Leben gerufen, das für rund anderthalb Jahre Motor der Veränderung war.
Mal waren es vier, mal fünf Kolleg:innen, die als unser Transformationsteam dafür sorgten, dass wir im Unternehmen unserem Ziel Stück für Stück näherkamen. Sie nahmen sich aller Probleme und Fragen an; vor allem gaben sie immer wieder neue Impulse für die kollegiale Führung. Das Transformationsteam setzte bei den Teamrunden wichtige Aspekte aus den Themenfeldern Agilität und Organisation auf die Agenda und achtete darauf, dass bei der Bildung der Kreise keine Lücken bei Zuständigkeiten und Kompetenzen entstanden. In diesem Sinne bereitete das Team auch Klausurtagungen sowie wichtige Entscheidungen vor und gab dem Change-Prozess eine nachvollziehbare Struktur.
Das besondere Augenmerk des Transformationsteams lag darauf, vor allem in der Startphase die Kreise divers zu besetzen: Geschlecht, Alter und Kompetenzbereiche sollten ausgewogen in den Kreisen vertreten sein. Kollegiale Führung bedeutet ja nicht, dass sich alle Kolleg:innen mit allem beschäftigen, sondern dass ausgesuchte Personen in den Kreisen Verantwortung übernehmen. Natürlich wurde auch geklärt, welche Kolleg:innen zur Mitarbeit bereit waren, und wen sich die Mitarbeiter:innen grundsätzlich in dieser Verantwortung vorstellen konnten.
Unterstützung auf Zeit
Gut anderthalb Jahre begleitete das Transformationsteam die Umstrukturierung von con_sens, dann wurde es aufgelöst – begleitet von großem Dank, aber anfangs auch noch von leisen Zweifeln. Genauso, wie sich die Mitarbeiter:innen daran gewöhnen mussten, dass die Geschäftsführung nur noch in Ausnahmefällen als Ansprechpartner zur Verfügung stand, hieß es auch beim Transformationsteam schließlich mutig loszulassen. Alle für con_sens notwendigen Kreise waren gegründet und hatten untereinander eine gute Form des Austauschs etabliert.
Damit entstanden neue Herausforderungen. Wenn Themen nicht mehr von einer Führungskraft entschieden werden, sondern von mehreren Personen in den Kreisen, dann bindet das natürlich mehr Kapazitäten. Aber der Vorteil überwiegt: Fast alle Kolleg:innen sind in die Führungsaufgaben involviert und partizipativ an der Entwicklung des Unternehmens beteiligt. Es liegt auf der Hand, dass Personalentscheidungen, die nun nicht von Chefin oder Chef, sondern unter Kolleg:innen getroffen werden, besonderes Fingerspitzengefühl erfordern. Nach welchen Kriterien erfolgen Einstellungen? Nach welchem Schlüssel werden Gehälter angepasst? Welche Maßnahmen zur Personalentwicklung dürfen con_sens-Mitarbeiter:innen erwarten? Gerade zu Beginn, als sich das Vertrauen in die kollegiale Führung und zu den verantwortlichen Akteuren noch festigen musste, erforderte das Thema Personal viel Kommunikation und Klärung.
Bei con_sens läuft die kollegiale Führung mittlerweile „rund“ und ist gerne gelebter Alltag. Die Grundlagenarbeit des Transformationsteams hat daran nachwirkenden und maßgeblichen Anteil. Übrigens: Bei uns herrschte rege Nachfrage für die Mitarbeit im Transformationsteam. Das war ein erster guter Gradmesser, dass die Belegschaft wirklich bereit war, kollegiale Führung aktiv zu gestalten.