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Kollegiale Führung – die neue Freiheit

In den vergangenen Jahren hat sich con_sens einem tiefgreifenden kulturellen Wandel unterzogen. Wir haben unsere starre Matrix – mit den vielerorts üblichen vertikal wie horizontal festgezurrten Verantwortlichkeiten – durch eine moderne, agile Organisationsform ersetzt: die kollegiale Führung.

Um es voranzuschicken: Für das Team von con_sens fühlt sich kollegiale Führung an, als hätten wir die Fenster aufgerissen und frische Luft hereingelassen. Partizipation, Eigenverantwortung und Flexibilität sind jetzt keine Absichtserklärungen mehr. Anders formuliert: Wir haben sie zuvor – so gut es ging – gelebt. Aber jetzt sind sie auf faszinierende Weise fest in unserer Organisation verankert: Unternehmenskultur und -struktur sind nun deckungsgleich und tragen einander. Mehr kann Change-Management nicht erreichen. con_sens ist heute ein Unternehmen, in dem alle Führungsaufgaben auf Kolleg:innen verteilt sind. Wir organisieren uns eigenverantwortlich, demokratisch und dezentral – in sogenannten Kreisen. Sie repräsentieren die Handlungsfelder eines modernen Unternehmens – zum Beispiel „Strategie und Marketing“ oder „Zeit und Geld“. So ist eine Organisation der Gleichen entstanden, in der es keine Top-down-Anweisungen und keine Hierarchien mehr gibt. Wir Kolleg:innen agieren auf Augenhöhe und entscheiden in den Kreisen über die zentralen Fragen des Tagesgeschäfts und die strategische Weiterentwicklung. Die Geschäftsführung verfügt hierbei über ein Vetorecht, welches aber bei uns bisher noch nie in Anspruch genommen wurde. Zahlen und Daten des Unternehmens sind selbstredend für alle Kolleg:innen einsehbar; ohne diese Transparenz ist kollegiale Führung nicht möglich.

Herausfordernder Lernprozess

Bis zu diesem Punkt war es ein langer, lehrreicher und zuweilen anstrengender Weg. Er begann auf einer Klausurtagung im Jahr 2018, als der geschäftsführende Gesellschafter Dr. Georg Barzel die Belegschaft inspirierte, con_sens zu jenem beweglichen, dynamischen Unternehmen umzuformen, das es heute ist. Weiteres Handwerkzeug haben wir durch das Buch der Organisationsberater:innen Claudia Schröder und Bernd Oesterreich bekommen.

Formell erfolgte der Startschuss des Projekts im Jahr 2019. Wir definierten die Zahl und die Themen der Kreise und besetzten sie nach dem Widerspruchsverfahren. Das bedeutet: Ein:e Kandidat:in wird benannt und sofern niemand widerspricht, wird diese Person neues Kreismitglied. Die Berufung erfolgt auf Zeit, damit immer wieder neue Ideen und Impulse in den Kreisen zum Tragen kommen. Hier deutet sich bereits an, dass kollegiale Führung besondere Herausforderungen mit sich bringt und auch nicht von einem Tag auf den anderen implementiert werden kann. Der Veränderungsprozess durchläuft Höhen wie Tiefen und verlangt den Menschen im Unternehmen einiges ab. Manche müssen erst lernen, damit umzugehen, als Mitglied eines Kreises auch mal abgelehnt zu werden. Anderen fällt es zunächst schwer zu akzeptieren, dass die Verantwortung für das Unternehmen nun bei ihnen und konkret in den Kreisen liegt. Es ist niemand anderes mehr im Hintergrund, der Entscheidungen trifft. Man kann sich selbstverständlich mit der Geschäftsführung beraten, aber so unliebsam und komplex ein Thema auch sein mag – das Team trägt die Verantwortung. Auch dafür, dass die kollegiale Führung funktioniert.

Der Change hört in einem kollegial geführten Unternehmen nie auf. Aber die Mühe lohnt sich. Heute sind wir stolz über den zurückgelegten Weg und freuen uns auf die Strecke, die noch vor uns liegt. Kollegiale Führung setzt Kräfte frei. Motivation und Zufriedenheit, die Qualität der Zusammenarbeit und das Reaktionstempo steigen – allesamt positive Effekte, die wir in die Projekte mit unseren Klienten mitnehmen. Und das zeigt Wirkung.

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