Agilität – Schritt für Schritt zum Ziel
Agile Arbeitsweisen erfreuen sich in der Wirtschaft – und zunehmend auch in der öffentlichen Verwaltung – großer Beliebtheit. Laut einer internationalen Studie der Hochschule Koblenz aus dem Jahr 2020 arbeiten bereits etwa 90 Prozent der befragten Unternehmen im Projektmanagement mit agilen Konzepten.
Die Untersuchung weist aber auch auf das weitverbreitete Phänomen hin, dass meist nicht der gesamte agile Werkzeugkoffer zum Einsatz kommt, sondern vielmehr einzelne Instrumente punktuell genutzt werden. Aber lassen sich wirklich Fortschritte für eine effiziente Zusammenarbeit erreichen, wenn man im reichen Spektrum der Agilität eher die Rosinen pickt? Die Antwort lautet: durchaus. Denn noch wichtiger als die Wahl einer geeigneten Methode sind die kulturellen Aspekte, ohne die Agilität ihre vitalisierende Wirkung für eine Organisation nicht entfalten kann.
Agil zu arbeiten, bedeutet allerdings viel mehr, als auf selbstorganisierte Teams zu setzen, agile Frameworks zu nutzen oder populäre Formate wie Design Thinking durchzuexerzieren. So bezeichnet die Diagnose „Zombie Scrum“ mittlerweile Projekte, die zwar der Form nach Scrum praktizieren, jedoch nicht die dahinterliegenden Prinzipien „leben“. Kurz gesagt: Ohne entsprechende Kultur keine Agilität. Bereits die Verfasser des ursprünglichen „agilen Manifests“ von 2001 hatten vor allem einen grundlegenden Wandel der Unternehmensphilosophie hinsichtlich Kundenorientierung, Problemlösungsfähigkeit und kooperativer Wertschöpfung im Sinn. Die agilen Instrumente waren für die Autoren, übrigens allesamt Softwareentwickler, Mittel zu diesem Zweck.
Die Werte hinter der Agilität
Agiles Arbeiten ist somit reich an kulturellen Implikationen, und zwar für Mitarbeiter:innen und Führungskräfte gleichermaßen. Gefragt ist eine agile Haltung respektive ein agiles Mindset. So fordert der agile Wert „Offenheit“ von allen Teammitgliedern eine weitreichende Transparenz über den jeweiligen Status quo ihrer Arbeit. Allein darin liegt für viele Mitarbeiter:innen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung. Viele Unternehmen ringen seit Jahren mit dem Thema Fehlerkultur und versuchen einen Weg zu finden, vermeintliche Fehlgriffe nicht als Malus, sondern als Verbesserungspotenzial zu interpretieren. Agilität bedarf eben eines Miteinanders, in dem Fehler nicht aus Sorge um den eigenen Ruf vertuscht, sondern umgehend offengelegt werden. Nicht umsonst ist Offenheit fest mit weiteren agilen Werten wie Respekt, Kommunikation und Feedback verknüpft.
Ohne solche kulturellen Entwicklungsschritte ist besagtes Scrum mit seiner schnellen, arbeitsteiligen und rekursiven Taktung geradezu Gift für eine Organisation. Schließlich geht es bei Scrum darum, den Fortgang des Projekts Schritt für Schritt immer wieder neu zu bewerten. Bei Fehlern, Irrtümern oder Veränderungen im Projekt geht es um eine oder mehrere Stufen zurück, um es im neuen Anlauf möglichst besser zu machen. Es liegt in der Natur von Scrum, ständig Rückmeldung zu erhalten, ob etwas gut oder suboptimal war, bei den „Daily Scrums“ sogar im Tagesrhythmus. Wer diese Herangehensweise nicht als positiv und bereichernd empfinden kann, ist mit agilem Arbeiten eher schlecht bedient.
Aller Anfang ist leicht
Auf Knopfdruck kann sich keine Organisation – ob Unternehmen, Stiftung oder öffentliche Verwaltung –, die sich über Jahre, ja Jahrzehnte über Hierarchien und Anordnungen definiert hat, dem agilen Teamwork zuwenden. Der erste Schritt auf diesem Weg ist immer, die eigenen Werte und Haltungen zu reflektieren und im Sinne einer agilen Kultur zu transformieren. Das Positive daran: Allein die Auseinandersetzung mit den agilen Werten fördert nicht nur die Qualität und Produktivität der Zusammenarbeit, sondern steigert auch die Freude daran. Es ist nicht umsonst, sich mit Agilität zu beschäftigen, sondern für jede Organisation ein Gewinn. Sogar dann, wenn letztlich gar keine dezidiert agilen Methoden genutzt werden.
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